► Liderazgo Teoría de la contingencia o situacional
Se define Contingencia: Algo incierto o eventual, que puede suceder o no, dependiendo de las circunstancias.
La primera teoría de la situación que se propuso y la más conocida fue la de Fred Fiedler.
Su principal interés era determinar si los líderes ejercían discriminación menor para evaluar a sus asociados, para notar si tenían mayores (o menores) probabilidades de lograr grupos eficientes de alta producción
Desarrolló con sus subordinados la escala “el compañero de trabajo menos deseado” el cual mide la indulgencia con que el líder evalúa incluso al colaborador menos deseado, esta escala es un cuestionario conocido por LPC.
Afirmo que un individuo con alto grado de LPC (que describe términos favorables) obtiene su principal satisfacción de las relaciones interpersonales bien llevadas.
Así como un individuo con bajo grado de LPC (que describe términos poco favorables) logra su mayor satisfacción de la ejecución del trabajo
Las palabras de fiedler fueron: El tipo “correcto” de conducta de líder dependía de si la situación del grupo era favorable o no favorable para él. Las tres dimensiones de situación que determinan esta circunstancia son:
1. Relaciones líder miembro. Esto se refiere a la calidad de las relaciones entre líder y el grupo.
2. Estructura de la tarea. Esto se refiere al grado al que la tarea se programa o explica por medio de procedimientos establecidos.
3. Poder de posición. Esto se refiere al grado al que la posición misma le permite al líder lograr que los miembros se adhieran a él y acepten su dirección y liderazgo.
Tomando en cuenta estas tres dimensiones, Fiedler construyó entonces ocho posiciones de grupo. Cada una representa una combinación distinta de las dimensiones.
· Crítica y evaluación de la teoría.
Aunque la teoría de Fiedler subministra datos y cifras muy reveladoras e interesantes sobre el campo del liderazgo, también ha sido objeto de críticas.
1.- Por ejemplo Graen y sus colaboradores han refutado el uso que hace Fiedler de sus estudios ya terminados tanto para remodelar sus descubrimientos como para respaldarlos. Algunos de sus opositores objetan que en lugar de corroborar sus teorías con nuevas investigaciones, Fiedler las conforma para ajustarlas a los resultados ya conocidos.
2.- No se ha llegado a un acuerdo total sobre que realmente mide el LPC, en la época actual no se sabe que conductas del líder están representados por el LPC.
3.- La conceptualización que hizo Fiedler sobre los componentes de lo favorable que sea la situación no es del todo completa, ya que hay varios factores que afectan la relación de la conducta del líder, el rendimiento del subordinado y la satisfacción.
3.- No explica la forma en que lo favorable que sea la situación afecta la relación entre la conducta del líder y el desempeño del subordinado.
4.- Subministra la mejor descripción existente del proceso de liderazgo.
5.- Lo que estructuró Fiedler es una generalización empírica y no una teoría.
Conclusiones:
Se observar a la organización como un sistema abierto en relación con su medio ambiente.
El enfoque de contingencia afirma que no existe una única forma óptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente donde éstas desarrollan sus actividades.
Hay una relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la organización
Guerrero Merino Lizbeth
Francisco Martínez Bolaños
Romero Pastrana Carlos Alberto
miércoles, 30 de septiembre de 2009
Motivación (Equipo 5)
Nosotros somos:
Alarcón Hernández Eduardo Sebastián
Tamariz Sanmiguel Aracelia
¿De dónde viene motivación?
La palabra motivación viene del latín motivus que quiere decir "movimiento". Ya algunos psicólogos para principios del siglo XX, tenían su definición respecto a este tema. Por ejemplo:
Dessler decía que la motivación es el deseo de una persona para satisfacer ciertas necesidades.
Kelly decía que tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen la dirección, la cantidad y la intensidad de la conducta.
En el proceso de la motivación intervienen tres factores:
Necesidad ----> Conducta encauzada a la meta ----> Necesidad satisfecha.
Sin embargo, esto muchas veces no se cumple, y tenemos cinco desviaciones de este proceso:
1.- No se puede adivinar la causa o motivo de una necesidad, solamente se puede inferir.
2.- Las necesidades o expectativas cambian y a veces están en conflicto entre sí.
3.- Las personas satisfacen sus necesidades en diferentes maneras.
4.- La satisfacción de una necesidad puede conducir a un aumento de otra.
5.- No siempre ser logra satisfacer la necesidad.
A este último punto, lo conocemos como frustración, y de este fenómeno derivan dos resultados: la conducta constructiva y la conducta defensiva.
La conducta constructiva es aquella en la que te enfrentas a la situación, y no sientes la necesidad de defender tu ego. Y por eso, consideras que la necesidad o el deseo es innecesario o poco realista.
La conducta defensiva es todo lo contario. Es una forma de defender tu propio ser contra fracasos, daños al ego o pérdida de autoestima. Muchas veces, esta conducta es innata; sin embargo, no es del todo mala, ya que si se usa en modo selectivo, es favorable para reducir tensiones. Y se presenta en varias formas:
Racionalización: formular excusas ante una falla.
Proyección: culpar a otras personas de lo que nos sucede.
Compensación: sustituir metas inalcanzables por alcanzables.
Regresión: vuelta a alguna conducta propia de la niñez.
Evasión: ausencia física o psicológica.
Represión: olvidarnos activamente de un pensamiento desagradable.
Agresión: conducta dirigida a otra persona u objeto, con la finalidad de destruir o herir (tanto en forma física como en forma verbal).
En los últimos 30 años se han desarrollado teorías selectas de la motivación. Estas se dividen en dos clases: teorías de contenido y teorías de proceso. Una de las principales teorías de contenido es la pirámide de Abraham Maslow (aka Jerarquía de las necesidades). Nombradas de abajo a arriba, son:
Necesidades fisiológicas: dormir, comer, homeostasis, respirar, evitar el dolor...
Necesidades de seguridad: seguridad física, de salud, empleo, moral, familiar y de propiedad privada...
Necesidades sociales: desarrolladas con el desarrollo afectivo del hombre.
Necesidades de estima: naturaleza dual: los individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir reconocimiento de los demás que respalde estos sentimientos.
Necesidades de autorrealización: ser cada vez más de lo que es, visto desde el punto de vista idiosincrático, y de convertirse en todo lo que se es capaz de ser.
Maslow consideró personas realizadas (cumplen toda la pirámide) a:
Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mohandas Karamachand (Mahatma) Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt y Sir William James.
La pirámide supone que hay necesidades de nivel bajo satisfechas antes que las de nivel alto, y que una vez satisfechas, ya no son motivadoras.
Pero también, no siempre se cumple. Hay pocas evidencias que respalden los cinco niveles, hay resultados que satisfacen dos niveles y también hay diferencias individuales entre las personas.
Alarcón Hernández Eduardo Sebastián
Tamariz Sanmiguel Aracelia
¿De dónde viene motivación?
La palabra motivación viene del latín motivus que quiere decir "movimiento". Ya algunos psicólogos para principios del siglo XX, tenían su definición respecto a este tema. Por ejemplo:
Dessler decía que la motivación es el deseo de una persona para satisfacer ciertas necesidades.
Kelly decía que tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen la dirección, la cantidad y la intensidad de la conducta.
En el proceso de la motivación intervienen tres factores:
Necesidad ----> Conducta encauzada a la meta ----> Necesidad satisfecha.
Sin embargo, esto muchas veces no se cumple, y tenemos cinco desviaciones de este proceso:
1.- No se puede adivinar la causa o motivo de una necesidad, solamente se puede inferir.
2.- Las necesidades o expectativas cambian y a veces están en conflicto entre sí.
3.- Las personas satisfacen sus necesidades en diferentes maneras.
4.- La satisfacción de una necesidad puede conducir a un aumento de otra.
5.- No siempre ser logra satisfacer la necesidad.
A este último punto, lo conocemos como frustración, y de este fenómeno derivan dos resultados: la conducta constructiva y la conducta defensiva.
La conducta constructiva es aquella en la que te enfrentas a la situación, y no sientes la necesidad de defender tu ego. Y por eso, consideras que la necesidad o el deseo es innecesario o poco realista.
La conducta defensiva es todo lo contario. Es una forma de defender tu propio ser contra fracasos, daños al ego o pérdida de autoestima. Muchas veces, esta conducta es innata; sin embargo, no es del todo mala, ya que si se usa en modo selectivo, es favorable para reducir tensiones. Y se presenta en varias formas:
Racionalización: formular excusas ante una falla.
Proyección: culpar a otras personas de lo que nos sucede.
Compensación: sustituir metas inalcanzables por alcanzables.
Regresión: vuelta a alguna conducta propia de la niñez.
Evasión: ausencia física o psicológica.
Represión: olvidarnos activamente de un pensamiento desagradable.
Agresión: conducta dirigida a otra persona u objeto, con la finalidad de destruir o herir (tanto en forma física como en forma verbal).
En los últimos 30 años se han desarrollado teorías selectas de la motivación. Estas se dividen en dos clases: teorías de contenido y teorías de proceso. Una de las principales teorías de contenido es la pirámide de Abraham Maslow (aka Jerarquía de las necesidades). Nombradas de abajo a arriba, son:
Necesidades fisiológicas: dormir, comer, homeostasis, respirar, evitar el dolor...
Necesidades de seguridad: seguridad física, de salud, empleo, moral, familiar y de propiedad privada...
Necesidades sociales: desarrolladas con el desarrollo afectivo del hombre.
Necesidades de estima: naturaleza dual: los individuos necesitan sentirse importantes y deben recibir reconocimiento de los demás que respalde estos sentimientos.
Necesidades de autorrealización: ser cada vez más de lo que es, visto desde el punto de vista idiosincrático, y de convertirse en todo lo que se es capaz de ser.
Maslow consideró personas realizadas (cumplen toda la pirámide) a:
Abraham Lincoln, Thomas Jefferson, Mohandas Karamachand (Mahatma) Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt y Sir William James.
La pirámide supone que hay necesidades de nivel bajo satisfechas antes que las de nivel alto, y que una vez satisfechas, ya no son motivadoras.
Pero también, no siempre se cumple. Hay pocas evidencias que respalden los cinco niveles, hay resultados que satisfacen dos niveles y también hay diferencias individuales entre las personas.
domingo, 27 de septiembre de 2009
NUEVOS METODOS DE MOTIVACION
EQUIPO 8
MAURICIO ALVAREZ BADILLO
NAYELI ANDRADE CHAVEZ
MARCO ANTONIO ANGEL ROSALES
NUEVOS METODOS DE MOTIVAR
En la fuerza actual de trabajo tanto gerentes como supervisores deben motivar a un grupo, sin importar su edad, cultura, sexo, raza, etc. En estas épocas de presupuestos cada vez más reducidos se deben aplicar medios no tradicionales y rentables para aumentar la motivación, como son premios baratos como boletos de cine, cupones de regalos, prestaciones como puentes laborales, horarios flexibles y usar ropa informal. Los gerentes deben de analizar las cosas que son capaces de motivar, para trazar después un plan que las haga realidad.
Uno de los métodos más frecuentemente descuidados es el uso de la atención aplicada, esto es que reconocerán delante de sus compañeros las aportaciones importantes, los felicitaran y les agradecerán, también pueden organizar juntas con comida para estimular la creación de redes y la camaradería.
COMO APLICAR LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
Conocer la teoría motivacional nos ayuda de diferentes formas: a alcanzar más fácilmente las metas personales y profesionales, a entender la diferencia entre una necesidad y un deseo, a descubrir lo que nos motiva, aprender otros medios de satisfacer las necesidades y como motivar a los demás, por último a ser pacientes y aprender medios alternos de atender nuestras necesidades y deseos.
CUMPLIMIENTO DE LOS DESEOS
Una necesidad no atendida ocasiona tensión e impulsa a buscar medios de aligerarla. Si se alcanza la meta, el individuo generalmente efectuara algún tipo de conducta constructiva. De lo contrario puede elegir conductas cuyos resultados son positivos o negativos.
Para convertir una situación difícil en positiva hay que reconocer los resultados y ver que tenemos diferentes opciones. Lograremos cubrir la necesidad si evitamos las conductas negativas y nos concentramos en las que podrían beneficiarnos.
COMO MOTIVAR A LOS DEMAS
A los líderes se les juzga por el desempeño de su grupo, el resultado de los seguidores depende de la motivación. Desempeño y motivación están estrechamente conexos. Claro que en gran medida la función del líder consiste en garantizar el máximo rendimiento del grupo.
Es preciso conocer bien los conceptos y técnicas de la motivación, cuando somos sensibles a lo que aumenta la motivación y entendemos la conducta ajena, habrá mayores posibilidades de hacer más productivo al grupo.
La motivación es una responsabilidad del líder, pero no puede hacerla solo tiene una responsabilidad compartida con el seguidor.
En la investigación psicológica se han descubierto tres campos de fuentes motivacionales que inciden en el comportamiento.
Los factores externos son:
Estilo de supervisión, cultura organizacional, metas y estructura, tipo de trabajo, reconocimiento y ambiente.
Los factores internos son:
Disposición, deseos, valores, metas personales y ambiciones.
Los factores tempranos son:
Influencia genética, tamaño de la familia, experiencias infantiles, hermanos y progenitores.
La sociedad moderna es cada día mas materialista y constantemente nos bombardea una publicidad que no dice lo que necesitamos. Queremos tanto en la vida que el ingreso nunca es lo bastante grande para satisfacernos. Para algunos especialmente los trabajadores del conocimiento el dinero es una forma de retroalimentación proporcional al valor que tienen para la empresa. Empezamos a considerar los incrementos salariales como un derecho más que como un privilegio, sintiéndonos descontentos con el sueldo y finalmente con el trabajo. Esto parece reafirmar la suposición de que el dinero no siempre motiva.
Aquí se mencionan algunos métodos para mejorar la motivación.
® Venda, no hable
® Deje que los seguidores tomen sus propias decisiones
® Delegue, no imponga
® Establezca metas a los seguidores
® Escuche a sus seguidores
® Cumpla lo que dice
® Cuando critique hágalo con delicadeza
® Use premios e incentivos
® Estimule la camaradería y la amistad
Cuando un líder conoce las fuentes disponibles de motivación, contara con un modelo para diseñar los pasos capaces de fortalecer a sus seguidores.
¿COMO ESTAN CAMBIANDO LOS MOTIVADORES?
Gerentes y supervisores empiezan a admitir un cambio significativo en lo que actualmente motiva a los subordinados, se debe a que ahora hay cuatro generaciones totalmente ligadas al mundo del trabajos.
Los tradicionalistas que nacieron antes de 1946, los “baby boomers” (1946-1964), la generación X (1965-1979) y la generación “Y“ nacida después de 1979. Cada una ingresa al ámbito laboral con distintos valores y expectativas.
EXPECTATIVAS GENERACIONALES
Los tradicionalistas recibieron el influjo de la Gran Depresión y la guerra. Son profundamente patriotas son muy leales y se caracterizan por restricciones fiscales y una rígida ética laboral.
En cambio los baby boomers se sienten más motivados por el trabajo, es decir por tareas interesantes, reconocimientos y aprecio al trabajo bien hecho, mayor participación en las decisiones y más tiempo libre.
La generación X muestra seguridad en sí mismos, tienen muy buen comunicación oral y escrita. A veces ven el futuro de una forma pesimista y no quieren ser conformistas. Piensan rápido y corren riesgos, buscan una gratificación inmediata y poseen habilidades técnicas muy avanzadas, tienes mucha espontaneidad, utilizan herramientas cibernéticas.
La generación X es emprendedora, crean negocios con mayor facilidad y mantienen prosperas compañías recién fundadas, quieren controlar su destino, toman decisiones y quieren quedarse con todo el dinero.
Para motivar a la generación X se necesita:
Dinero.- El deseo de poseer cosas y artefactos los impulsa a trabajar por una recompensa.
Capacitación.-Los hace más vendibles y más móviles.
Retroalimentación.- Los empleados sienten la apremiante necesidad de saber si lo hacen bien.
Premios.-Inmediatamente después de algún logro conviene reconocerlo.
La generación Y es la segunda fuerza laboral más grande, se les considera leales y muy dedicados cuando captan el valor de lo que están haciendo.
Las tecnologías son cosas de todos los días para ellos y ejercen un influjo considerable en su personalidad y actitudes, en sus expectativas y estrategias de aprendizaje. Realizan fácilmente multitareas, esperan un acceso constante a la información.
Para motivar a la generación Y se necesita básicamente lo mismo que para la generación X pero con la diferencia de que a la generación X le interesaba más el dinero a esta le interesa mucho mas la capacitación.
Podemos concluir que los nuevos método de motivación, que el dinero ha perdido su vigencia como principal motivación, ahora los empleados prefieren educación y capacitación para poder adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Para que pueda existir una motivación completa deben existir nuevos métodos como la rotación de puestos, palabras de aliento a quien acaba de realizar un buen trabajo, fomentar la superación de los subordinados, darles más tiempo libre así como recompensas sociales y así poder mantener un ambiente laboral agradable esto también se puede lograr al instituir horarios flexibles.
Por último recordemos que la motivación es el acto de animar a los trabajadores con el fin de obtener mejores resultados, y que una recompensa por un trabajo bien hecho es mejor que un castigo
MAURICIO ALVAREZ BADILLO
NAYELI ANDRADE CHAVEZ
MARCO ANTONIO ANGEL ROSALES
NUEVOS METODOS DE MOTIVAR
En la fuerza actual de trabajo tanto gerentes como supervisores deben motivar a un grupo, sin importar su edad, cultura, sexo, raza, etc. En estas épocas de presupuestos cada vez más reducidos se deben aplicar medios no tradicionales y rentables para aumentar la motivación, como son premios baratos como boletos de cine, cupones de regalos, prestaciones como puentes laborales, horarios flexibles y usar ropa informal. Los gerentes deben de analizar las cosas que son capaces de motivar, para trazar después un plan que las haga realidad.
Uno de los métodos más frecuentemente descuidados es el uso de la atención aplicada, esto es que reconocerán delante de sus compañeros las aportaciones importantes, los felicitaran y les agradecerán, también pueden organizar juntas con comida para estimular la creación de redes y la camaradería.
COMO APLICAR LAS TEORIAS DE LA MOTIVACION
Conocer la teoría motivacional nos ayuda de diferentes formas: a alcanzar más fácilmente las metas personales y profesionales, a entender la diferencia entre una necesidad y un deseo, a descubrir lo que nos motiva, aprender otros medios de satisfacer las necesidades y como motivar a los demás, por último a ser pacientes y aprender medios alternos de atender nuestras necesidades y deseos.
CUMPLIMIENTO DE LOS DESEOS
Una necesidad no atendida ocasiona tensión e impulsa a buscar medios de aligerarla. Si se alcanza la meta, el individuo generalmente efectuara algún tipo de conducta constructiva. De lo contrario puede elegir conductas cuyos resultados son positivos o negativos.
Para convertir una situación difícil en positiva hay que reconocer los resultados y ver que tenemos diferentes opciones. Lograremos cubrir la necesidad si evitamos las conductas negativas y nos concentramos en las que podrían beneficiarnos.
COMO MOTIVAR A LOS DEMAS
A los líderes se les juzga por el desempeño de su grupo, el resultado de los seguidores depende de la motivación. Desempeño y motivación están estrechamente conexos. Claro que en gran medida la función del líder consiste en garantizar el máximo rendimiento del grupo.
Es preciso conocer bien los conceptos y técnicas de la motivación, cuando somos sensibles a lo que aumenta la motivación y entendemos la conducta ajena, habrá mayores posibilidades de hacer más productivo al grupo.
La motivación es una responsabilidad del líder, pero no puede hacerla solo tiene una responsabilidad compartida con el seguidor.
En la investigación psicológica se han descubierto tres campos de fuentes motivacionales que inciden en el comportamiento.
Los factores externos son:
Estilo de supervisión, cultura organizacional, metas y estructura, tipo de trabajo, reconocimiento y ambiente.
Los factores internos son:
Disposición, deseos, valores, metas personales y ambiciones.
Los factores tempranos son:
Influencia genética, tamaño de la familia, experiencias infantiles, hermanos y progenitores.
La sociedad moderna es cada día mas materialista y constantemente nos bombardea una publicidad que no dice lo que necesitamos. Queremos tanto en la vida que el ingreso nunca es lo bastante grande para satisfacernos. Para algunos especialmente los trabajadores del conocimiento el dinero es una forma de retroalimentación proporcional al valor que tienen para la empresa. Empezamos a considerar los incrementos salariales como un derecho más que como un privilegio, sintiéndonos descontentos con el sueldo y finalmente con el trabajo. Esto parece reafirmar la suposición de que el dinero no siempre motiva.
Aquí se mencionan algunos métodos para mejorar la motivación.
® Venda, no hable
® Deje que los seguidores tomen sus propias decisiones
® Delegue, no imponga
® Establezca metas a los seguidores
® Escuche a sus seguidores
® Cumpla lo que dice
® Cuando critique hágalo con delicadeza
® Use premios e incentivos
® Estimule la camaradería y la amistad
Cuando un líder conoce las fuentes disponibles de motivación, contara con un modelo para diseñar los pasos capaces de fortalecer a sus seguidores.
¿COMO ESTAN CAMBIANDO LOS MOTIVADORES?
Gerentes y supervisores empiezan a admitir un cambio significativo en lo que actualmente motiva a los subordinados, se debe a que ahora hay cuatro generaciones totalmente ligadas al mundo del trabajos.
Los tradicionalistas que nacieron antes de 1946, los “baby boomers” (1946-1964), la generación X (1965-1979) y la generación “Y“ nacida después de 1979. Cada una ingresa al ámbito laboral con distintos valores y expectativas.
EXPECTATIVAS GENERACIONALES
Los tradicionalistas recibieron el influjo de la Gran Depresión y la guerra. Son profundamente patriotas son muy leales y se caracterizan por restricciones fiscales y una rígida ética laboral.
En cambio los baby boomers se sienten más motivados por el trabajo, es decir por tareas interesantes, reconocimientos y aprecio al trabajo bien hecho, mayor participación en las decisiones y más tiempo libre.
La generación X muestra seguridad en sí mismos, tienen muy buen comunicación oral y escrita. A veces ven el futuro de una forma pesimista y no quieren ser conformistas. Piensan rápido y corren riesgos, buscan una gratificación inmediata y poseen habilidades técnicas muy avanzadas, tienes mucha espontaneidad, utilizan herramientas cibernéticas.
La generación X es emprendedora, crean negocios con mayor facilidad y mantienen prosperas compañías recién fundadas, quieren controlar su destino, toman decisiones y quieren quedarse con todo el dinero.
Para motivar a la generación X se necesita:
Dinero.- El deseo de poseer cosas y artefactos los impulsa a trabajar por una recompensa.
Capacitación.-Los hace más vendibles y más móviles.
Retroalimentación.- Los empleados sienten la apremiante necesidad de saber si lo hacen bien.
Premios.-Inmediatamente después de algún logro conviene reconocerlo.
La generación Y es la segunda fuerza laboral más grande, se les considera leales y muy dedicados cuando captan el valor de lo que están haciendo.
Las tecnologías son cosas de todos los días para ellos y ejercen un influjo considerable en su personalidad y actitudes, en sus expectativas y estrategias de aprendizaje. Realizan fácilmente multitareas, esperan un acceso constante a la información.
Para motivar a la generación Y se necesita básicamente lo mismo que para la generación X pero con la diferencia de que a la generación X le interesaba más el dinero a esta le interesa mucho mas la capacitación.
Podemos concluir que los nuevos método de motivación, que el dinero ha perdido su vigencia como principal motivación, ahora los empleados prefieren educación y capacitación para poder adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Para que pueda existir una motivación completa deben existir nuevos métodos como la rotación de puestos, palabras de aliento a quien acaba de realizar un buen trabajo, fomentar la superación de los subordinados, darles más tiempo libre así como recompensas sociales y así poder mantener un ambiente laboral agradable esto también se puede lograr al instituir horarios flexibles.
Por último recordemos que la motivación es el acto de animar a los trabajadores con el fin de obtener mejores resultados, y que una recompensa por un trabajo bien hecho es mejor que un castigo
LIDERAZGO Y TIPO DE MANDO
} LIDERAZGO: proceso de influir en las personas para encuazar sus esfuerzos hacia la consecución de una meta o metas específicas.
} La relación entre Líder y los seguidores tienen 2 influencias:
Posición del líder: la autoridad formal que acompaña de un puesto específico.
Dispocisión que tiene el subordinado a obedecer: para que el primero sea totalmente eficiente, debe solicitar y obtener la cooperación de éstos últimos.
BASES DEL PODER DEL LÍDER
RECOMPENSA
Poder que emana de la capacidad del líder para recompensar a los que obedecen sus directrices. Recompensas psicológicas y/o económicas.
COERCITIVO
Poder basado en el temor. Influir en el subordinado que tiene una falla de obediencia. Las órdenes conducirá al castigo.
LEGÍTIMO
Poder en el que está investida la posición o el papel del gerente en función de la jerarquía.
NATURALPoder casado en la identificación del seguidor con el líder. Líderes carismáticos o en los que poseen una reputación admirable.
DE EXPERTO
Competencia o pericia. Éste es capaz de analizar, implantar y controlar las tareas que se le han asignado al grupo.
Teoría de los rasgos
Fue la primera teoría que se estudió sobre liderazgo; se basa en la búsqueda de rasgos comunes de la personalidad de los líderes exitosos de las empresas.
Se estudiaron dos teorías principalmente: la teoría de Stogdill y la teoría de E.E. Ghiselli.
Según los estudios de Stogdill, los líderes de éxito comparten las siguientes características:
-Inteligencia
-Confiabilidad
-Responsabilidad
-Status socioeconómico
-Actividad social
-Originalidad
Stogdill se dió cuenta que los líderes eran muy diversos y, aún cuando identificó estos rasgos, no eran universales.
La segunda teoría (Ghiselli) establece una escala de importancia a los rasgos que él identifico:
1-Capacidad de supervisión
2-Necesidad de realización
3-Inteligencia verbal y simbólica
4-Confianza en mí mismo
5-Falta de necesidad de seguridad
6-Afinidad con la clase trabajadora
7-Iniciativa
8-Falta de atracción por el dinero
9-Necesidad de ejercer poder
10-Madurez
Los primeros son rasgos más predominantes que los últimos, definen mejor a los líderes, aunque los últimos también forman parte de la personalidad de los líderes de éxito.
Teoría Conductual
Evaluando el comportamiento de los líderes “exitosos” se determinó una taxonomia del comportamiento y se identificó una tabla de estilos de liderazgo. Esta teoría se interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del grupo de trabajo; el liderazgo depende de lo que los líderes hacen no de lo que son como en la teoría de los rasgos.
Básicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo democrático y liderazgo liberal:
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se encuentra orientado a la realización de la tarea. El líder suele tomar las decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. Es un estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la responsabilidad y la decisión se centralizan en el líder; este estilo se apoya en el dominio del grupo asumiendo una sólida posición de fuerza y control. El líder inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrático
Este tipo de liderazgo se encuentra orientado al grupo. En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder; se fomenta la participación de los subalternos en la toma de decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opiniones sobre las decisiones, el líder no delega el derecho a la toma de decisiones.
El líder democrático analiza seriamente y escucha las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sean posibles y prácticas. El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y en ser permisivo.
Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.
Delega en los subalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del líder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores; es un liderazgo en el que se necesitan subalternos altamente calificados para ser efectivo.
Es importante mencionar, que en el liderazgo conductual, se pueden tener mezclas de lso tipos de liderazgo; no necesariamente los lideres son autoritarios, democráticos y liberales, pueden haber mezclas de los tres tipos según la situación o el comportamiento de los subalternos.
} La relación entre Líder y los seguidores tienen 2 influencias:
Posición del líder: la autoridad formal que acompaña de un puesto específico.
Dispocisión que tiene el subordinado a obedecer: para que el primero sea totalmente eficiente, debe solicitar y obtener la cooperación de éstos últimos.
BASES DEL PODER DEL LÍDER
RECOMPENSA
Poder que emana de la capacidad del líder para recompensar a los que obedecen sus directrices. Recompensas psicológicas y/o económicas.
COERCITIVO
Poder basado en el temor. Influir en el subordinado que tiene una falla de obediencia. Las órdenes conducirá al castigo.
LEGÍTIMO
Poder en el que está investida la posición o el papel del gerente en función de la jerarquía.
NATURALPoder casado en la identificación del seguidor con el líder. Líderes carismáticos o en los que poseen una reputación admirable.
DE EXPERTO
Competencia o pericia. Éste es capaz de analizar, implantar y controlar las tareas que se le han asignado al grupo.
Teoría de los rasgos
Fue la primera teoría que se estudió sobre liderazgo; se basa en la búsqueda de rasgos comunes de la personalidad de los líderes exitosos de las empresas.
Se estudiaron dos teorías principalmente: la teoría de Stogdill y la teoría de E.E. Ghiselli.
Según los estudios de Stogdill, los líderes de éxito comparten las siguientes características:
-Inteligencia
-Confiabilidad
-Responsabilidad
-Status socioeconómico
-Actividad social
-Originalidad
Stogdill se dió cuenta que los líderes eran muy diversos y, aún cuando identificó estos rasgos, no eran universales.
La segunda teoría (Ghiselli) establece una escala de importancia a los rasgos que él identifico:
1-Capacidad de supervisión
2-Necesidad de realización
3-Inteligencia verbal y simbólica
4-Confianza en mí mismo
5-Falta de necesidad de seguridad
6-Afinidad con la clase trabajadora
7-Iniciativa
8-Falta de atracción por el dinero
9-Necesidad de ejercer poder
10-Madurez
Los primeros son rasgos más predominantes que los últimos, definen mejor a los líderes, aunque los últimos también forman parte de la personalidad de los líderes de éxito.
Teoría Conductual
Evaluando el comportamiento de los líderes “exitosos” se determinó una taxonomia del comportamiento y se identificó una tabla de estilos de liderazgo. Esta teoría se interesa en explorar las relaciones existentes entre la conducta del líder y el desempeño del grupo de trabajo; el liderazgo depende de lo que los líderes hacen no de lo que son como en la teoría de los rasgos.
Básicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo democrático y liderazgo liberal:
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se encuentra orientado a la realización de la tarea. El líder suele tomar las decisiones sin necesidad de la participación de sus subordinados y sin la necesidad de tener que justificarlas. Es un estilo donde priva la disciplina y la eficacia, pues la responsabilidad y la decisión se centralizan en el líder; este estilo se apoya en el dominio del grupo asumiendo una sólida posición de fuerza y control. El líder inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
El líder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrático
Este tipo de liderazgo se encuentra orientado al grupo. En este tipo de liderazgo, el líder buscar ser un miembro más del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisión, guía y consentimiento del líder; se fomenta la participación de los subalternos en la toma de decisiones, no quiere decirse que son ellos (subalternos) quienes toman las decisiones, sino que se consultan las ideas y opiniones sobre las decisiones, el líder no delega el derecho a la toma de decisiones.
El líder democrático analiza seriamente y escucha las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sean posibles y prácticas. El líder democrático se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideración e interés por los demás, promover la participación de todos y en ser permisivo.
Liderazgo liberal
Este tipo de liderazgo se basa en una participación mínima del líder, éste otorga total libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participación en las decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrará más información, sólo si la solicitan.
Delega en los subalternos autoridad en la toma de decisiones. Las funciones del líder se presentan dispersas en los integrantes del grupo. Los subalternos asumen la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Este tipo de liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores; es un liderazgo en el que se necesitan subalternos altamente calificados para ser efectivo.
Es importante mencionar, que en el liderazgo conductual, se pueden tener mezclas de lso tipos de liderazgo; no necesariamente los lideres son autoritarios, democráticos y liberales, pueden haber mezclas de los tres tipos según la situación o el comportamiento de los subalternos.
miércoles, 23 de septiembre de 2009
1 comunicación
COMUNICACIÓN equipo 1
CERVANTES HERMANDEZ CINTHIA ALEJANDRAGEYER DE LA MERCED SARA YTALIVY SAYUN FERNÁNDEZ ANUAR
Comunicación .Es el proceso de transmitir información que va del emisor al receptor.
Proceso comunicativo tiene como objetivos:
1. Que el mensaje se pueda codificar para transmitirse: coherente y congruentemente.
2. Cumpla con la retroalimentación o respuesta al mensaje.
NECESITA DE:
CONTEXTO: lugar y tiempo.
LENGUAJE: Código.
EMISOR : manda el primer mensaje.
RECEPTOR: decodifica el mensaje.
CANAL: medio por el que viaja la información.
Proceso
Idea: representación mental.
Codificación: Convertir la imagen mental en símbolo para formar el mensaje.
Transmisión: Emitir el mensaje.
Recepción: Recibir el mensaje.
Decodificación: convertir y entender el mensaje
Acción: Respuesta al mensaje
Comunicación en las organizaciones
Es vital para el flujo de información en las organizaciones para cumplir : actividades y metas propuestas.
Existen dos formas de comunicación
Formal: La conforman los medios oficiales por los que viaja la información en la organización.
Informal: La conforman los medios no oficiales entre los grupos de personas.
Canales de comunicación, ¿cómo fluye la comunicación?
Hay 3 tipos
1. Descendente: de superior a subordinado.
2. Ascendente: de subordinado a superior.
3. Horizontal: Entre las personas del mismo nivel de jerarquía. [Fayol]
Redes de comunicación
HILO: La información pasa de extremo a extremo.
DE MURMURACIÓN: La información sale del una persona a varias.
ALEATORIA: La información se transmite de persona a persona de manera desordena
Medios de comunicación
LA COMUNICACIÓN PUEDE ADOPTAR UNA GRAN VARIEDAD DE FORMAS, COMO SON: PALABRAS, IMAGENES Y ACCIONES
MODOS DE COMUNICACIÓN:
ORAL
ESCRITA
CERVANTES HERMANDEZ CINTHIA ALEJANDRAGEYER DE LA MERCED SARA YTALIVY SAYUN FERNÁNDEZ ANUAR
Comunicación .Es el proceso de transmitir información que va del emisor al receptor.
Proceso comunicativo tiene como objetivos:
1. Que el mensaje se pueda codificar para transmitirse: coherente y congruentemente.
2. Cumpla con la retroalimentación o respuesta al mensaje.
NECESITA DE:
CONTEXTO: lugar y tiempo.
LENGUAJE: Código.
EMISOR : manda el primer mensaje.
RECEPTOR: decodifica el mensaje.
CANAL: medio por el que viaja la información.
Proceso
Idea: representación mental.
Codificación: Convertir la imagen mental en símbolo para formar el mensaje.
Transmisión: Emitir el mensaje.
Recepción: Recibir el mensaje.
Decodificación: convertir y entender el mensaje
Acción: Respuesta al mensaje
Comunicación en las organizaciones
Es vital para el flujo de información en las organizaciones para cumplir : actividades y metas propuestas.
Existen dos formas de comunicación
Formal: La conforman los medios oficiales por los que viaja la información en la organización.
Informal: La conforman los medios no oficiales entre los grupos de personas.
Canales de comunicación, ¿cómo fluye la comunicación?
Hay 3 tipos
1. Descendente: de superior a subordinado.
2. Ascendente: de subordinado a superior.
3. Horizontal: Entre las personas del mismo nivel de jerarquía. [Fayol]
Redes de comunicación
HILO: La información pasa de extremo a extremo.
DE MURMURACIÓN: La información sale del una persona a varias.
ALEATORIA: La información se transmite de persona a persona de manera desordena
Medios de comunicación
LA COMUNICACIÓN PUEDE ADOPTAR UNA GRAN VARIEDAD DE FORMAS, COMO SON: PALABRAS, IMAGENES Y ACCIONES
MODOS DE COMUNICACIÓN:
ORAL
ESCRITA
lunes, 14 de septiembre de 2009
Teoría de los dos factores de Herzberg
Motivación
Flores Caporal Mariana
Gutiérrez Grobe Karen
Torres Castellanos Javier
Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Herzberg; formuló la teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas.
Factores higiénicos o factores extrínsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempeñar su trabajo. Estos están fuera del control de las personas.
- · Principales factores higiénicos; salario, los beneficios sociales, tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, las políticas físicas de la empresa, reglamentos internos, etc.,
Herzberg, destaca que sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación de las personas, el trabajo es una situación desagradable y para lograr que las personas trabajen mas, se puede premiar e incentivar salarialmente, osea, se incentiva a la persona a cambio de trabajo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.
Su efecto es como un medicamento para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción.
- Factores motivacionales o factores intrínsecos, estos factores están bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés provoca la”desmotivación” ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para trabajar.
Según Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo Herzberg los llama factores de satisfacción. También destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para él “el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción”
Factores de satisfacción y de insatisfacción.
En otros términos, la teoría de los dos factores de Herzberg afirma que:
-La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempeña: son factores motivacionales o de satisfacción.
-La insatisfacción en el cargo es función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisión, de los compañeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higiénicos o de satisfacción.
Para proporcionar motivación en el trabajo, Herzberg propone el “enriquecimiento de tareas”, también llamado “enriquecimiento del cargo”, el cual consiste en la sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más complejas, que ofrezcan condiciones de desafío y satisfacción personal, para así con el empleado continúe con su crecimiento personal.
Teoría de Vroom
Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.
· Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras.
· Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea.
· Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa.
La motivación se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivación = V x E x M
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existirá un deseo por alcanzar determinado resultado y en el otro caso el deseo será de huir de un determinado resultado final.
La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimación sobre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y desempeño el valor será 0 y viceversa 1.
Los Medios, también asumen un valor entre 0 y 1, si su estimación sobre la obtención de recompensa es equitativa con su desempeño este factor tendrá una alta calificación y de lo contrario baja.
domingo, 13 de septiembre de 2009
Motivación-Desempeño-Satisfacción
Equipo 007
Integrantes:
· Juárez Aguirre Laura Ivette
· Medina Ramírez Danea Betzabeth
· López Portillo Carla
Existen tres teorías que nos hablan sobre la relación entre motivación – desempeño – satisfacción, la primera de ellas habla de la satisfacción como causal y del desempeño como variable dependiente (la satisfacción conduce a un buen desempeño), uno de los estudiosos de dicha teoría es Hawthorne que llevo a cabo un estudio con las mujeres que trabajaban en un cuarto de ensamblaje, las que eran mujeres felices trabajan mejor, que aquellas que no lo estaban. La filosofía de esta tesis es si el trabajador esta feliz produce más.
· La motivación es el resultado de lo atractivo que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago. Ejemplo: no es una buena motivación el hecho de que sólo a los empresarios que llevan mucho tiempo se les recompense, porque los empresarios que llevan poco tiempo trabajando no estarán lo suficientemente motivados, ni los que llevan mucho tiempo, porque saben que siempre se les recompensará. Además de que no es motivación para los trabajadores una recompensa por antigüedad, en lugar de una recompensa por su desempeño laboral: no existe pago por el esfuerzo adicional.
· La relación entre desempeño y recompensa. En muchas organizaciones las recompensas extrínsecas no están íntimamente asociadas con el desempeño, por lo que el empelado debe buscar sus propias recompensas intrínsecas (ejemplo: un maestro de una escuela pública de E.U. llegará a un límite salarial bajo ciertas condiciones, en este caso el salario ya no es una recompensa que lo motive por lo que debe buscar recompensas intrínsecas en su trabajo como lo es el reconocimiento por parte de los alumnos). Sin embargo es importante que en cada organización haya un poco de ambas recompensas. Los factores que determinan cuales serán sus recompensas son:
· Equidad. Los individuos de la empresa deben considerar que las recompensas recibidas son justas. La equidad tiene 2 dimensiones: la primera es que el individuo desea que se le pague en relación con la habilidad y el esfuerzo que requiere su trabajo y la segunda es que desea que se le pague en relación a otros que desempeñan las mismas funciones. Porque el mundo tiene la tendencia a compararse. Así, no importa que su sueldo sea el merecido lo importante es que sea el adecuado para el desempeño que realiza.
· Las recompensas son el factor causal
· Las recompensas producen satisfacción
· Las recompensas están basadas en el desempeño actual, pero interfieren en el desempeño subsecuente.
Se afirma que la relación inherente entre desempeño y satisfacción no existe sino se encuentran de intermedio las recompensas.
Integrantes:
· Juárez Aguirre Laura Ivette
· Medina Ramírez Danea Betzabeth
· López Portillo Carla
“Motivación – desempeño – satisfacción”
Existen tres teorías que nos hablan sobre la relación entre motivación – desempeño – satisfacción, la primera de ellas habla de la satisfacción como causal y del desempeño como variable dependiente (la satisfacción conduce a un buen desempeño), uno de los estudiosos de dicha teoría es Hawthorne que llevo a cabo un estudio con las mujeres que trabajaban en un cuarto de ensamblaje, las que eran mujeres felices trabajan mejor, que aquellas que no lo estaban. La filosofía de esta tesis es si el trabajador esta feliz produce más.
La segunda tesis sugiere como la variable causal el desempeño y como variable dependiente la satisfacción (el desempeño conduce a la satisfacción), unidas estas dos variables por una tercera conocida como recompensas que pueden ser extrínsecas, aquellas recompensas que recaen en un aumento de sueldo o de promociones e intrínsecas, aquellas recompensas que recaen en un sentimiento de realización. Es decir, si las personas realizan un buen trabajo y se les recompensa por ello se generará automáticamente satisfacción en ellas. Los autores de esta tesis son Porter y Lawler y los fundamentos de su teoría son los siguientes:
· La motivación es el resultado de lo atractivo que sea la recompensa y la forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y pago. Ejemplo: no es una buena motivación el hecho de que sólo a los empresarios que llevan mucho tiempo se les recompense, porque los empresarios que llevan poco tiempo trabajando no estarán lo suficientemente motivados, ni los que llevan mucho tiempo, porque saben que siempre se les recompensará. Además de que no es motivación para los trabajadores una recompensa por antigüedad, en lugar de una recompensa por su desempeño laboral: no existe pago por el esfuerzo adicional.
· La relación entre desempeño y recompensa. En muchas organizaciones las recompensas extrínsecas no están íntimamente asociadas con el desempeño, por lo que el empelado debe buscar sus propias recompensas intrínsecas (ejemplo: un maestro de una escuela pública de E.U. llegará a un límite salarial bajo ciertas condiciones, en este caso el salario ya no es una recompensa que lo motive por lo que debe buscar recompensas intrínsecas en su trabajo como lo es el reconocimiento por parte de los alumnos). Sin embargo es importante que en cada organización haya un poco de ambas recompensas. Los factores que determinan cuales serán sus recompensas son:
- Necesidades
- Realización
- Impulso
- Expectativa
- Realización
- Impulso
- Expectativa
· Equidad. Los individuos de la empresa deben considerar que las recompensas recibidas son justas. La equidad tiene 2 dimensiones: la primera es que el individuo desea que se le pague en relación con la habilidad y el esfuerzo que requiere su trabajo y la segunda es que desea que se le pague en relación a otros que desempeñan las mismas funciones. Porque el mundo tiene la tendencia a compararse. Así, no importa que su sueldo sea el merecido lo importante es que sea el adecuado para el desempeño que realiza.
La tercera tesis expresa que el desempeño y la satisfacción son funciones de las recompensas, fundamentado en el hecho de que:
· Las recompensas son el factor causal
· Las recompensas producen satisfacción
· Las recompensas están basadas en el desempeño actual, pero interfieren en el desempeño subsecuente.
Se afirma que la relación inherente entre desempeño y satisfacción no existe sino se encuentran de intermedio las recompensas.
Actualmente este campo sigue siendo un punto focal de investigación sin embargo se ha sintetizado todo en un modelo integrativo de la motivación el cual explica lo siguiente: la habilidad, motivación y la percepción personal del trabajo se combinan para generar un rendimiento o desempeño. A su vez, este último genera recompensas que, si el individuo las juzga equitativas, originarán satisfacción y el buen desempeño subsecuentes.
sábado, 12 de septiembre de 2009
Motivación: Satisfacción de logros
Equipo 8:
Aurora López Cruz
Gabriela Torres Urrutia
Juan Esaúl Salvador Hidalgo
McClelland realizó un estudio minucioso del motivo de la satisfacción de los logros; esta necesidad es el resultado de factores como las experiencias de la niñez, ocupación y del tipo de organización en la que se está empleado.
En un esfuerzo por medir la fuerza de la satisfacción de las necesidades de las personas, McClelland usa cuadros de proyección. Por ejemplo, cuando un hombre observa una fotografía de su esposa y su familia se le pide que escriba un relato sobre lo que sucede en ella. Según las respuestas se realiza un análisis de si el individuo tiene un alto grado de satisfacción de las necesidades.
CARACTERISTICAS DE LOS GRANDES REALIZADORES
-A estas personas les agradan las situaciones en que aceptan una responsabilidad personal para encontrar soluciones a los problemas. Más que confiar en la suerte o el azar, estas personas desean desempeñar un papel activo en la determinación del resultado; les agrada fabricar sus propias oportunidades porque sienten confianza en su propia capacidad.
-Los grandes realizadores tienden a aceptar riesgos moderados, en lugar de grandes o pequeños. Si se aceptan riesgos pequeños, existe poca satisfacción en el éxito que se obtiene. Por el contrario, si los riesgos son elevados, tendrán poca satisfacción debido a la remota posibilidad de éxito. Prefieren las situaciones en donde existe un riesgo de perder, pero que no sea tan grande que no puedan vencerlo por su propio esfuerzo.
-También buscan una retroalimentación concreta respecto a su desempeño, les agrada saber qué tan bien están realizando las cosas. Por ejemplo: a través de cifras de producción, ventas y beneficios.
DESARROLLO DE GRANDES LOGROS
Para llegar a ser un gran realizador, el individuo debe:
-Esforzarse por recibir retroalimentación para asegurarse de obtener reforzamiento de los éxitos.
-Buscar modelos de realización, es decir, emular a personas que desarrollen un buen trabajo.
-Modificar su imagen personal imaginándose a sí mismo como alguien que necesita el éxito y los desafíos.
-Debe pensar y hablarse a sí mismo en términos positivos.
La investigación de la motivación de las realizaciones ha sido de gran utilidad para ayudarnos a entender las características de los grandes realizadores y el modo en que los gerentes pueden tratar de desarrollar esta necesidad en sus subordinados.
martes, 1 de septiembre de 2009
Motivación
Miren, la verdad es que muchos están pidiendo la presentación. Lo que vamos a hacer es que la voy a mandar por correo a la misma dirección a la que está inscrito este blog: elblogdeiniguez@gmail.com
Saludos
Sebastián Alarcón
Saludos
Sebastián Alarcón
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