viernes, 30 de octubre de 2009

Equipo 13 - ¿Qué rasgos definen a un líder?

Un líder, de acuerdo con diversas teorías de comportamiento laboral y de liderazgo en el trabajo, debe tener una serie de cualidades para ser exitoso en su ramo laboral manteniendo su posición y el respeto de sus subordinados. Algunas de las cualidades propuestas según el modelo PODSCORB (por sus siglas en inglés) son:

· Planificación (Planning)

· Organización (Organization)

· Dirección (Directive)

· Dotación de personal (Staff request)

· Coordinación (Coordination)

· Relaciones jerárquicas (Relations of hierarchy)

· Presupuesto (Budget)

Asimismo, un líder debe separarse de los que le rodean con actos que demuestren que está por encima de éstos. Otra de las cualidades deseables en un líder efectivo debe ser la comunicación. Entre las habilidades que se derivan de esta cualidad están poder expresarse correctamente para poder transmitir su visión del mundo y del futuro efectivamente, conocer sus propias virtudes y defectos (conócete a ti mismo) para poder incluirlos en su capacidad de planificación, saber hacia dónde desean llegar en la vida, y tener metas alcanzables a corto, mediano y largo plazo.

Uno de los rasgos deseables y subvalorados a la vez en un líder es la capacidad de asumir riesgos de forma inteligente. Aceptar el potencial de riesgo de manera correcta es parte de saber imaginar y ver en el futuro para ver lo que es mejor para la empresa y para los empleados. De esto mismo también se dice que un buen líder también debe saber tomar las decisiones correctas en base a sus propias predicciones, convencer a otros de que su visión es la correcta y la deseable para la empresa, y que sabe repartir los deberes necesarios para llegar a esa visión a sus colaboradores.

Genghis Khan, se dice, tenía una serie de cuatro reglas de delegación de actividades que debían cumplirse completamente para que su organización (el vasto imperio mongol) tuviera éxito. Entre estas reglas están:

· Nunca delegar aquello que requiere la supervisión directa de uno.

· No interferir con la ejecución de las órdenes propias (confiar en los empleados)

· Delegar siempre a los empleados mejor capacitados para la tarea en cuestión.

· Nunca dar instrucciones precisas, sino más bien indicar un camino aconsejable y el fin al que se quiere llegar.

Un buen líder también debe tener pasión por su trabajo que le permita vivir disfrutando de trabajar en algo que le agrade, ser íntegro y maduro para poder compaginar su entusiasmo con lo que se debe hacer en la empresa, confiar en sí mismo y en sus seguidores, saber hacia dónde va y tener la fuerza necesaria para llegar hasta allí sin importar el trayecto por el que se deba caminar.

También es altamente recomendable que los líderes no le teman al cambio y estén dispuestos a cambiar y a experimentar por el bien propio y de la empresa.

Las actitudes y conductas reflejan parte del ánimo y carácter del líder, por lo que son parte fundamental de los ámbitos que un líder efectivo debe tomar en cuenta si desea llevar una buena relación con sus subordinados. Existe una gran cantidad de actitudes y conductas positivas que pueden ayudar a mejorar el ambiente de trabajo, entre las cuales se cuentan la ética, la honestidad y la empatía.

Una de las muchas divisiones de los tipos de liderazgo lo divide en dos: transaccional y transformacional. Liderazgo transaccional es aquel en el que el jefe busca y encuentra las necesidades de sus empleados para satisfacerlas y así mantener un índice constante de satisfacción en el ambiente laboral, mientras que liderazgo transformacional es aquel en el que el líder se preocupa pro llegar más allá de eso, motivando e inspirando a aquellos debajo de él a llegar más lejos de lo que es normalmente requerido, siempre superándose y haciéndose mejores con cada vez.

Además de todos los atributos mencionados anteriormente, hay una serie de conductas ampliamente recomendadas para un líder moderno que desee mantenerse en una posición de vanguardia con respecto a sus competidores y en una posición en la que pueda manejar a todos los niveles: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados en la escala jerárquica de la empresa.

Una educación amplia y continua es uno de los mayores logros que puede tener un líder, dado que con un cúmulo de conocimientos en constante mejora y crecimiento retrasa el riesgo de que se estanque y pierda el sentido de la realidad laboral en un mundo de continuo cambio. También debe saber buscar más una ganancia a largo plazo que una a corto plazo, ya que éstas tienden a ser variables e inseguras, por lo que es recomendable pensar más a futuro.

En un mundo igualmente competitivo y violento, un líder siempre debe buscar la excelencia en todos sus actos, desde la planificación hasta la delegación de tareas. Hoy en día pocas empresas pueden darse el lujo de perder clientes, y es mejor no tentar al destino y mejor esforzarse en todos los actos que se llevan a cabo en la empresa.

La imagen es otro factor importante en la empresa, y el líder, como rostro sobre el cual descansa toda la confianza potencial que se tiene en el equipo, y por lo tanto debe siempre mantener una imagen saludable y positiva ante toda emergencia para mantener una visión clara y optimista.

En conclusión, no hay un estilo de liderazgo definitivo, sino que un líder debe aprender a optimizar su propio estilo de mando de acuerdo a las circunstancias y manejarlo de acuerdo a las necesidades del momento. Los líderes, como influyen en las conductas de otros, deben valorar estas habilidades y aprender a hacer buen uso de ellas.

lunes, 5 de octubre de 2009

equipo 11

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

—El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas
—Según el Diccionario de la Lengua Española (1986). Se define como la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad.
— El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956). Lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y el control de otros individuos"..

Robert Blake y Jane Mouton

Desarrollaron un modelo bidimensional llamado red de dirección (también llamada rejilla administrativa).

El modelo se basa en:
i.Preocupación o interés por las personas- incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, la eficiencia labora y el volumen de producción.
ii.Preocupación o interés por la producción- incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias

Red de dirección

—El estilo de liderazgo 9-1 representa una fuerte preocupación por la producción y muy poca preocupación por las personas.
—El estilo de liderazgo 1– 9, que hace énfasis en las personas con muy poca preocupación por los resultados de la producción.
—El estilo de liderazgo 1 –1 no presta ninguna preocupación por la producción y tampoco por las personas.
—El estilo de liderazgo 5-5 es el justo medio, es el equilibrio entre las necesidades de realizar el trabajo manteniendo relación con la gente a un nivel satisfactorio
—El estilo de liderazgo 9-9 ,trata de integrar eficazmente a las personas con la producción. Aquí los superiores muestran alta preocupación e interés por la producción, e igualmente un fuerte interés por las personas

LIDERAZGO SITUACIONAL

Teoría de contingencia que se centra en los seguidores, nos dice que son ellos los que aceptan o rechazan al líder
—La eficiencia se basa en las acciones de sus seguidores
—Parten de la teoría de Blake y Mouton, proponiendo dividir al sistema anterior en cuatro zonas.

Diagrama de Hersey y Blanchard

A estas zonas se les llama “estilos básicos”:
1) Estilo rector: tomar decisiones y dar instrucciones precisas.
2)Estilo persuasivo: escuchar la opinión de los subordinados y tomar decisiones en base a ello.
3) Estilo apoyar: escuchar al subordinado y apoyarlo en sus decisiones.
4) Estilo delegar: solo se le dice al subordinado cuáles son los objetivos a lograr

Para lograr un buen liderazgo:
*Se debe escoger el estilo apropiado, lo cual depende de la madurez de los seguidores.
*Hersey y Blanchard designan a la madurez como; la capacidad y deseo de las personas de asumir la responsabilidad de dirigir su propio comportamiento. Y consta de dos componentes principales:
*Madurez para el trabajo à conocimientos y destrezas, las personas que cuentan con ella pueden realizar su trabajo de manera correcta y sin dirección alguna. b) Madurez psicológica à denota la disposición y motivación para hacer algo, las personas que la presentan no necesitan de motivación pues ya cuentan con ella.

Niveles de madurez
M1(madurez 1): el individuo no quiere ni puede asumir la responsabilidad de hacer algo.
—M2 (madurez2): el individuo no quiere ni puede hacer las tareas necesarias del puesto.
—M3 (madurez 3): el individuo puede pero no quiere hacer lo que el líder desea.
—M4 (madurez 4): el individuo puede y quiere hacer lo que se le pide.
*Esta teoría considera que a medida que pasa el tiempo el movimiento normal de una situación de liderazgo debe ser de madurez1 a madurez 4, y en consecuencia, de estilo 1 a estilo 4

El éxito del liderazgo no se debe al estilo de liderazgo, sino a la situación en la que se desenvuelve el líder, POR LO QUE EN LOS CUATRO ESTILOS HAY LIDERES EXITOSOS.


Gisela Toro Rivera y Eliam García Martínez

domingo, 4 de octubre de 2009

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Miranda Velázquez Ivette
Villegas Palma Diana
Son diversas las maneras de comunicar a los demás quienes somos, es decir: nuestra edad, género, personalidad, nivel socioeconómico, trabajo, etnia, pertenencia a grupos y actitudes sociales, etc; que son definidas en gran medida por las diferencias culturales, y por las diferencias de estatus, por lo que se refiere a la jerarquía relativa de individuos y grupos. Todo esto se comunica a través de mensajes corporales.

Comunicación corporal: El término comunicación no verbal o corporal, es equivalente a la comunicación que se establece por medios distintos a las palabras, o sea a las diversas manifestaciones de nuestra corporalidad. Los gestos emblemáticos son, por definición, traducciones virtuales de palabras o frases.

Tipos básicos de señales no verbales
Tipos de señal / Ejemplos
*Movimiento del cuerpo / Gestos, expresiones faciales, movimiento de ojos, contacto físico.
*Características personales físicas / Forma del cuerpo, complexión, postura, olor, color del pelo, color de la piel.
*Paralenguaje / Calidad de la voz, volumen, velocidad del habla, tono.
*Uso del espacio / Uso y percepción del espacio, incluida la distancia conversacional, tendencia “territorial”.
*Ambiente físico / Decoración de interiores (como la habitación propia, el hogar, la oficina), limpieza, iluminación, ruido.
*Tiempo / Puntualidad, relación de tiempo-estatus.
*Cromatismo / Comunicación mediante el uso del color. (En ropa, regalos, empaques, o de acuerdo a la época del año: como Navidad)

Como especie humana se nace con la capacidad de aprender el lenguaje verbal, pero sin los estímulos ambientales y una educación correcta no es posible desarrollar la posibilidad de hablar. De la misma manera, los humanos tienen la predisposición a aprender ciertos comportamientos que manifiestan un lenguaje no verbal o corporal.

El tener un conocimiento de estos comportamientos, va a permitir mejorar las relaciones interpersonales y grupales, pero esta capacitación no genera tener un mayor control sobre los demás, dado que el conocimiento puede ser inhibido por dos factores:
No se termina nunca de aprender el lenguaje corporal ya que las personas y las situaciones, por su dinámica, son cambiantes.
No importa lo hábil o conocedora que sea una persona, siempre dependerá de la percepción humana.

Ejemplos de comunicación no verbal
*Generalmente el contacto ocular nos sirve para indicar un deseo de comunicarnos, como cuando tratamos de establecer contacto ocular con un mesero en un restaurante. Si no queremos hablar con alguien, volveremos la vista a otra parte y evitaremos el contacto ocular, como cuando el profesor hace una pregunta y no queremos contestar.
*Al sentarse, los individuos dominantes y con un estatus alto tienden a ocupar la cabecera de la mesa y participan más que los que se encuentran en otros sitios. Hay más probabilidades de conflicto entre los que se sientan frente a frente que entre quienes lo hacen uno al lado de otro.

viernes, 2 de octubre de 2009

EQUIPO # 12 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

· García Bohórquez Lorena Isela
· Mendoza Pérez Jocelyne Elena
· Sánchez Arturo

RESUMEN
El liderazgo transformacional es un rol que desarrolla a un líder capaz de ayudar a tomar conciencia de los demás, es decir, de sus capacidades y posibilidades; permite que sus seguidores controlen sus propias actividades, para que dentro de la organización logren un crecimiento y desarrollo profesional. Se basa en anticipar tendencias futuras, inspirar a lo seguidores para que adopten una visión de posibilidades, construir una comunidad que aprenda, que sea puesta a prueba y que es premiada.

El modelo del liderazgo transformacional esta basado en cuatro aspectos:
· Motivación inspiradora
· Estímulo intelectual
· Influencia idealizada
· Consideración individualizada

-MOTIVACIÒN INSPIRADORA: Se refiere a todas a las conductas y comunicaciones que guían a los seguidores a proporcionarles un sentido de significado y desafío; se motivan por el carisma y la confianza que el líder transformacional les transmite. Un líder transformacional es modelador de valores, creador, persistente, consistente y algo muy importante es que su visión no ciega a sus seguidores, si no que les da poder. Una visión en una perspectiva de un estado deseado futuro.

-ESTÌMULO INTELECTUAL: Es el que se concede por parte de los líderes a los seguidores para que sean innovadores y creativos; las ideas de estos últimos no son criticadas por el simple hecho de diferir de las del líder. Existe una tolerancia relativamente alta a los errores cometidos, ya que se enfocan en la resolución de los problemas. La visión prevalente es que es mejor cuestionarnos a nosotros mismos, que dejar todo el cuestionamiento sobre nosotros a nuestros competidores. Los líderes transformacionales visualizan la asunción de los riesgos como necesaria y deseable para el desarrollo y éxito de la organización a largo plazo.

-INFLUENCIA IDEALIZADA: Refleja la conducta de los líderes transformacionales en sus seguidores, ya que ellos se identifican con el líder como persona, así como con la visión y valores que promueven .Una influencia positiva idealizada permite que los seguidores se sientan libres de cuestionar lo que se está promoviendo. Las metas de los seguidores frecuentemente son significativas y consistentes en lo personal con el concepto que tienen de si mismos.
Aunque el líder minimiza el uso del poder para su ganancia personal, utilizará todas las fuentes de poder a su disposición para impulsar a los individuos y equipos hacia una determinada visión y las metas relacionadas con ella.

-LA CONSIDERACIÓN INDIVIDUALIZADA es la atención puesta por un líder transformacional en las necesidades de logro y crecimiento de cada seguidor. Los líderes transformacionales pueden actuar como asesores, mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros. Se estimula el dialogo abierto con los seguidores y al mismo tiempo se vigila su trabajo para determinar si necesitan apoyo o dirección adicionales y para evaluar los avances. Confiados en las intenciones de los líderes, los seguidores piensan: “Ésta persona está tratando de ayudarme al señalar mis errores, en lugar de acusarme”.

USO ORGANIZACIONAL. El liderazgo transformacional se alimenta de la sinergia, que se presenta cuando las personas crean alternativas y soluciones nuevas. La mayor oportunidad de lograr sinergia se presenta cuando las personas no ven las cosas de la misma manera.

En las organizaciones, se necesitan líderes transformacionales que entiendan, aprecien y apoyen a los empleados que están dispuestos a tomar decisiones impopulares, que saben cuando rechazar formas tradicionales de hacer algo y que pueden aceptar riesgos razonables. Se debe cultivar el derecho a fallar y convertirlo en parte de la cultura de una organización.